这些促使其下了人生中的第二个重要决定（如果南下是第一次的话）：经过深入分析后，饶陆华思考如果能填补这一市场空白的话，将大有可为，于是，1996年8月，他邀集了几个志同道合的朋友，正式成立深圳市科陆电子有限公司。至于创业的风险他似乎从来没有认真想过。
这一点他真的应该感谢深圳，因为在这个城市，创业几乎是每个人的梦想和行动。
搞研发：打造核心竞争力
现在的科陆公司实力强大：独立开发、自主研制并生产了涵盖标准仪器仪表、电能表、电力操作电源等5大领域的60多种高端电子产品，国内市场占有率达百分之三十以上，并畅销东南亚各国以及欧美市场，成为国家重点高新技术企业、深圳市50强民营企业，已拥有数亿元固定资产。
这与刚创业时饶陆华的目标有关，他希望做行业里最好的企业。那时的他经常与华为的干部聊天，对华为的成绩很是羡慕，暗下决心要把自己的企业做成华为那样。既然做实业，就要做自己的品牌。
然而创业艰难。科陆成立之初，抱着打破国外产品垄断的决心，饶陆华聘请了一大批精干的技术队伍，在研发上花了大量资金。可是，从技术开发到商品成果转化并非一朝一夕的事。眼看着投入的资金一天比一天少，公司却仍颗粒无收，一向沉着冷静的饶陆华也开始有点慌了。
不久，公司开始出现资金周转困难，“屋漏偏逢连绵雨”，此时，一个和饶陆华一起创业的副总顶不住了，毅然决然地选择了退出。这令饶陆华不禁对当初的选择也产生了怀疑——“不应该定位那么高？是退而求其次还是坚持到底？”
“要么不做，做就要做到最好”是饶陆华的创业信念，而面对公司危机，以及内部有人劝说放弃，他始终相信一句话，只要有百分之一的希望，都要百分百地努力。
饶陆华召集全体员工开会，将公司面临的困难实言相告，并向大家描述了研发项目的光明前景。“这是我们难得的发展机遇，需要我们共同面对。”饶陆华的话刚说完，很多员工都积极响应，表示愿意集资。“缺资金，就找资金，没人才，就招人才。办法总是人想出来的。”饶陆华事后自己总结。
1997年8月，饶陆华与武汉国企的一位电子科技行业的专家合作，推出了科陆的第一个产品CL301电测量变送器检定装置，填补国内行业空白。产品一推出，就得到了国内电测行业和用户的认可，订单纷至沓来。科陆很快就在这个产品上奠定了坚实的市场基础，并一步步巩固扩大市场份额。
尝到成功的滋味不久，喜悦便消退了，因为在饶陆华看来，这一产品即使占有最大的市场份额，一年也仅数千万元。这显然不能满足饶陆华的“野心”。经过观察研究，饶陆华决定让公司开拓新的产品领域——自动化。
1998年科陆成立技术开发中心，并立即启动了项目研发。“当时饶总给了我们一个月期限，说时间来不及了，说一个月就一个月。”科陆某高管对当初的情形记忆颇深。那时，科陆的员工显然已经适应饶陆华那雷厉风行的快速作风。
1999年，科陆正式进入自动抄表领域，推出CL8100。
在饶陆华看来，一个制造型企业的核心竞争力在于质量控制和产品创新，一个企业的成功最重要取决于产品的性能的可靠性，尤其是产品质量的保证。
“企业研究应该着重于开发高科技含量的新产品，对产品结构进行高层次的调整，逐步淘汰一些没有发展潜力的项目，重点扶植一些资金回报率高、市场潜力大的项目。”他说，“科陆有一套完善的质量监督体系，同时有着产品、市场、人才和管理者四个关键因素，这让其在国内的电测设备领域和仪器仪表行业都树立了信誉。”
有了坚实的资金为后盾，科陆则充分利用在品牌、规模、科研开发及销售网络上的优势，将产品发展成相关的电子电能表，用电管理系统几大系列，扩大了产品范围，从而横向覆盖电力行业。
饶陆华说：“要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就得有推陈出新的创造力。”他认为，国内很多电子公司现在依然满足于模仿或利用国外同行已开发的技术，这其中往往潜伏着企业
采集时间：2026-03-18 14:29:11
来源：饶氏网 (www.raoshi.cn)